“2019年，即将成为过去式，对于所有服装人来说是一个难忘的年份，国际局势风云变幻，国内新政频出，工人难招，订单冷清，服装人应对不暇。”

跑马圈地时代的结束，也意味着“抢人头”和“抢地盘”时代的结束。

中国只用40年就走完了西方300年才走完的路，现在我们又一次站在了历史的岔路口张望，这次我们责任更大，因为我们每迈开一步，世界都紧随其后。

这不仅要求国家承担更重大的历史责任，这也要求我们每一个中国人都能放大自己的格局和视野，千万不要只停留在传统的秩序里，沮丧萎靡，手里拿着锤子的人看什么都是钉子，悲观的人看什么都是悲观的。企业亦是如此。

对于服企来说，随着激烈的市场竞争环境地不断变化，企业要求得生存与发展，就必须使生产出的产品能够满足市场需求，并且质优价廉。如何做到在改革的大趋势下，还能生产出质优价廉有竞争力的商品?尽可能运用科学的办法降低生产成本，最为关键。

服企降低成本必须先转变观念

许多服企一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而许多企业员工也认为，“我不是老板，成本与我无关”;“公司(厂里)的东西，不用白不用”;“节约了成本，我有什么好处?”……

其实，企业成本下降需要每个人的参与。

首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;

其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;

三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。

为员工缴纳社保是企业必须要做的，而给每一个员工做好培训，灌输节约意识，从思想转变、制度约束等方面来降低人员浪费，从而达到降低企业生产成本的结果，也是大部分服企亟需要做的事。

向成熟企业学习，提高生产效率，降低成本

无论如何，高效率打败低效率都是必然的。很多大型龙头企业都是通过打造一套产品、流程标准化的系统，从而提高效率降低企业管理成本。

华为任正非也多次说过要重视系统：企业的人是会流动、会变的，但流程和标准会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

作为管理者，我们需要了解系统的组成和标准的制定，这样才能因地制宜的打造出适合自己企业的系统，达到降低成本，提升生产效率的结果。

改善用工结构，善用兼职、外包等降低成本

中小型服企改善用工结构还得向成熟企业学习， 比如迪卡侬就有一套成熟的用工结构，相对较低的用工成本，是它在零售业实体店关门潮的大背景下仍然持续开店的原因之一。

迪卡侬大多数门店面积在1000~4000平之间，而含管理层在内的全职员工数量不过十几人，安保、保洁是外包的，他们不属于迪卡侬员工，商场内兼职数量占员工总数超过60%。

我们的一个客户，是做中高端服装定制的，以前他的公司是70多人，后来他发现其实很多业务外包出去成本更低。现在全公司就10多个人，注品牌塑造、工艺研发、网销及业务销售，其他都是整合外部资源外包。这家公司如今的用工成本大大降低了。

智能制造成为未来服企核心竞争力

智能化如今正在席卷全球各行各业。服装行业过剩的是流水线生产的产能，智能柔性生产的产能极其稀缺。在这种情况下，传统服装生产供应链的改革已迫在眉睫，智能制造柔性生产将成为服装制造业的核心竞争力!

国家也早已将智能制造提上议程。工信部表示，智能制造是制造业转型发展的主攻方向。

几年来，工信部大力推进制造业自动化、数字化、智能化转型，以智能制造为重点，先后制定了《智能制造工程实施指南》、《智能制造标准体系建设指南》，开展了智能制造项目试点示范、智能制造新模式与标准平台专项等推动工作，纺织服装行业的智能制造得到行业的普遍重视和积极响应，有远见的服企已经初步形成了一批数字化车间和智能生产线。

强大如富士康者，早已开启智能转型之路

富士康以代工为大众所熟知，但你如果仅仅只把富士康当做代工厂就未免太天真，如今的富士康早就是集面板业务，PC业务，以及工业互联网于一身的科技巨头，去年富士康的年营收高达1万亿元，比华为、阿里巴巴、腾讯三家加起来还要多，成为中国的低调的科技巨头。

强大如富士康者，都早已开启智能转型之路，对于我们中小型服企来说，拒绝黑科技，就等于直接将企业命运断送在智能化前。

关键字：服装工厂

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