当一个纺织企业的老总，整日奔波辛劳。到了年底，筋疲力尽的坐下来喘息一下，这时，身边人呈上来一份财务报表，报表显示出营业利润全部陷进库存金额里。

我想这个老总多半会痛苦的皱着眉头发问：这些库存是从哪里来的？？

冰冻三尺，非一日之寒。

库存的形成也是如此。

在企业运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存光顾。相信许多纺企，都和库存这个对手的缠斗从未休止过。细想一下，库存形成，基本是由以下因素形成的。

一、研发阶段

产品无定位，定位不清晰或定位与市场脱节：导致销售不佳，而形成库存。

产品同质化：市场竞争力低，无法切割市场份额，而导致产品滞销。

二、计划阶段

拓展计划未实现：

客户的数量未达标，为这些客户所订的货品则形成库存。

销售计划过高：订货时，单店销售业绩预测或计划过高。关于销售计划，目前存在“销存比”和“存销比”之争，有的朋友主张以“销”定“存”，有的则强调以“存”定“销”。

个人的观点是：如果影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具备摆什么货就卖什么货的推销技能，这种情况下支持以“销”定“存”。

三、生产阶段

产品成本高：较高的成本，及追求不实际的空间利润，而使得销售价格超出目标客群的承受能力，从而使产品少人问津。

交期的延误：生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

质量问题：特别是影响穿着的质量问题，再便宜的货品也少人买。

四、上市阶段

定价策略失误：价格带没能覆盖目标客群，走量款和利润款价位差不合理。

无上市策略：新品分散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能形成市场冲击力的产品，则难刺激顾客的购买欲望。

五、货控阶段

销售结构与库存结构不相符：产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这样疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。后果可想而知。

补货因素：补货款判断失误或所补货品交货迟。

地区互补性不够：强区没能帮助弱区消化库存。

THE END

其实，库存是一把双刃剑，善舞者剑动四方，刺定乾坤。而手怯者恐已伤筋动骨。库存也是一匹烈马，善骑者冲锋陷阵，驰骋沙场。而足软者难免会跌下马来，说不定还会被踢个鼻青脸肿。现在，弄清楚了库存是怎么来的，还怕搞不定这匹“烈马”吗？

关键字：纺织,面料库存